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Edition: Digitalisierung

Wie verändert die Digitalisierung die Wohnungswirtschaft?

Wir wissen, die Immobilienwirtschaft verändert sich. Mit zunehmender Digitalisierung müssen neue Herausforderungen bewältigt werden. Aus Ihrem Alltag kennen Sie diese bereits, aber welchen Einfluss haben sie auf Ihre Arbeitswelt?

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Erfolgsfaktor „Digital Leadership“

In Zeiten der Digitalisierung heißt das Gebot der Stunde „Digital Leadership“.

Die Digitalisierung eröffnet vielfältige Möglichkeiten, mit neuen Instrumenten und Lösungen Prozesse zu optimieren und das eigene Geschäftsmodell zeitgemäß auszurichten. Das wirkt sich nicht nur auf der operativen Ebene des Unternehmensalltags aus. Zugleich müssen auch die sich ergebenden Veränderungen richtig gemanagt und die Mitarbeiter gezielt durch Veränderungsprozesse geführt werden. Die aktive Steuerung des digitalen Wandels wird also zur Führungsaufgabe für Vorstände, Geschäftsführer und Abteilungsleiter, die mit ihren Entscheidungen wichtige Weichen stellen für die Entwicklung des Unternehmens.

Das betrifft unterschiedliche Themen- und Handlungsfelder: Die (Führungs-)Aufgaben im Rahmen von Digital Leadership reichen von technischen Infrastrukturen über flexible Formen der Zusammenarbeit und die kundenzentrierte Lösungsentwicklung bis hin zur Gestaltung einer adäquaten Unternehmenskultur. Im Mittelpunkt steht eben nicht nur die Bewältigung technologischer Herausforderungen. Vielmehr geht es um eine Personalführung in der Ära der digitalen Transformation.

Disruption oder Evolution – welcher Ansatz garantiert das „Überleben“ in digitalen Zeiten?

In jüngster Zeit war angesichts der Notwendigkeit, Unternehmen und Geschäftsprozesse im Zuge der Digitalisierung neu auszurichten, oft von Disruption die Rede. Gemeint ist die schnelle, umwälzende Veränderung sogar ganzer Branchen. Nun setzt sich allerdings ein weniger dramatisch klingender Ansatz zum Management im digitalen Zeitalter durch. Geht es nämlich um die erwähnte zeitgemäße Führung von Unternehmen, sollte der Bogen nicht überspannt und etablierte Prozesse sowie Methoden sollten nicht leichtfertig „entsorgt“ werden.

Vielmehr gilt es, das Prinzip der sogenannten organisationalen Beidhändigkeit anzuwenden: Bewährte, auf Effizienz und Qualität ausgerichtete Managementansätze mit ihrer eher mäßigen Geschwindigkeit sind dabei die eine Seite und sozusagen die „linke“ Hand – sie ergeben innerhalb hierarchisch strukturierter Organisationen durchaus noch Sinn. Auf Geschwindigkeit, Agilität und Innovation ausgerichtete Methoden und Werkzeuge, die vor allem gut in Netzwerkstrukturen funktionieren, bilden die „rechte“ Hand. Sie bietet sich dann an, wenn neue Produkte und Services entwickelt werden müssen oder Veränderungen in der eigenen Branche schnelles Handeln nötig machen.

AareonMAG: Digital Leadership
Quelle: Thinkstock

Je nach Erfordernis wechselt man also zwischen diesen beiden Grundpositionen. Ganz im Sinne einer Führungsexzellenz werden dann die Maßnahmen und Methoden ergriffen, die den Unternehmenserfolg, die Kundenzufriedenheit und die Effizienz von Prozessen am meisten fördern. Erfolgreich bleiben diejenigen Unternehmen, deren Entscheider und Führungskräfte die Möglichkeit nutzen, selbstständig und agil auf aktuelle Veränderungen reagieren zu können.

Digital Leadership: vom theoretischen Konstrukt zur (wohnungs-)wirtschaftlichen Praxis

Hier ein Beispiel, wie das Prinzip des Digital Leadership in der Praxis aussehen kann: Eine bei Mietern durchgeführte Befragung zeigt einem Wohnungsunternehmen, dass entgegen bisheriger Annahmen die Kunden in allen Altersgruppen digitale und mobile Lösungen für den Kontakt mit dem Vermieter wünschen. Ginge man nach alten Prinzipien vor, würde zunächst ein Pilotprojekt aufgesetzt, das mit einer kleinen Testgruppe die Funktionsfähigkeit und Akzeptanz der Lösung „verproben“ und dann die Ergebnisse in vielen Sitzungen durch alle Gremien und Hierarchiestufen diskutieren würde. Erst wenn sich alle Stakeholder mit ihren Partikularinteressen sicher wähnen, käme es nach dieser traditionellen Vorgehensweise zum Rollout. Der Mieter als Kunde wäre in diesen Entwicklungsprozess gar nicht direkt einbezogen.

Viel schneller geht es durch die Anwendung sogenannter agiler Methoden mit einem „Schnellboot“-Projekt: Bereits in frühen Entwicklungsphasen liefert man die Lösung an die Mieter aus und verbessert sie in mehreren Schritten gemeinsam mit den Nutzern. Deren Bedürfnisse stehen hierbei im Vordergrund und weitaus weniger interne Befindlichkeiten. Führungskräfte geben in diesem Prozess lediglich die Zielstellung vor und schaffen den mit der Umsetzung betrauten Mitarbeitern und Abteilungen die nötigen Freiräume. Um zeitnah digitale Projekte der tatsächlichen Nachfrage entsprechend durchführen zu können, weichen alte Prinzipien also einem neuen Ansatz: „Kontrolle aufgeben, Führung behalten“. Das agile Arbeiten erhält so Rückendeckung durch das Management – ganz im Sinne der zuvor erläuterten Beidhändigkeit. Führungskräfte werden im Sinne eines Digital Leadership zu „Enablern“, also zu Wegbereitern. Die Interaktion zwischen allen Beteiligten wird wichtiger als etablierte Kontrollprozesse.

Digital Leadership: Grafik
Quelle: Thinkstock

Ein weiteres Beispiel ist das Dokumentenmanagement: Die hohe Anzahl von Dokumenten im Tagesgeschäft sowie der damit verbundene arbeitsteilige Prozess mit Kollegen und Geschäftspartnern schlucken viel Zeit. Ein Schlüssel zur Optimierung und Zeitersparnis liegt in der Digitalisierung papierbezogener Abläufe durch entsprechende IT-Lösungen. Das bedingt, dass bislang sicher gehandhabte Abläufe angepasst werden müssen. Um die digitalen Wertschöpfungspotenziale zu nutzen, ist es Aufgabe der Führungskräfte und Entscheider, die Mitarbeiter in einem systematischen, strukturierten Veränderungsprozess kompetent zu begleiten und zu begeistern.

Personalführung im digitalen Zeitalter

Die beste Digitalisierungsstrategie bleibt wirkungslos, wenn die Mitarbeiter nicht richtig mitgenommen werden. Ein zeitgemäßes Personalmanagement im Sinne von Digital Leadership sorgt dafür, die passenden Kandidaten aufzuspüren, die das eigene Unternehmen zukunftsfähig machen – und stellt zugleich den nötigen Kompetenzausbau der Mitarbeiter sicher. In Zeiten der flächendeckenden Verbreitung beruflicher Social-Media-Netzwerke wie LinkedIn und XING sowie elektronischer Personalsysteme ergeben sich zudem neue Möglichkeiten des IT-gestützten Personalmanagements und Recruitings.

Beim „Kampf um die Köpfe“ wird es darüber hinaus für Unternehmen immer wichtiger, auf den passenden digitalen Kanälen als Arbeitgebermarke präsent zu sein, um die richtigen Mitarbeiter zu finden. Dazu kommt, dass erfahrene wie auch neue, jüngere Bewerber bei ihrer Suche verstärkt eine digitale Unternehmenskultur nachfragen – ein zunehmend wesentlicher Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Aber auch die Mitarbeiter sind „digital zu führen“. Und für alle gilt im heutigen Zeitalter mit kürzer werdenden Innovationszyklen, dass das Prinzip des lebenslangen Lernens in die Personalentwicklung integriert werden muss. Schließlich zählt es im Gegensatz zu vergangenen Jahrzehnten, in allen Phasen des Berufslebens „up to date“ zu bleiben. Diejenigen Entscheider, die bereits jetzt nach „State of the Art“ agieren und zumindest gut orientiert sind in Sachen Digitalisierung, können die hierfür richtigen Weichen stellen.

AareonMAG: Digital Leadership: Grafik Kampf um Köpfe
Quelle: Thinkstock

Voneinander lernen in Zeiten der digitalen Transformation – über Hierarchiegrenzen hinweg

Bei der Sparkassenakademie Nordrhein-Westfalen, die als Dienstleister des Sparkassenverbands Westfalen-Lippe und des Rheinischen Sparkassen- und Giroverbands für die Weiterbildung und Personalentwicklung von insgesamt 94 Sparkassen zuständig ist, hat das Thema Digital Leadership angesichts dieser Erkenntnis Fahrt aufgenommen. Angebote, die eine „digitale Fitness“ bei Mitarbeitern durch alle Ebenen sicherstellen sollen, sind schon seit einigen Jahren Teil des Fortbildungsangebots. Eher neu ist der Ansatz des Reverse Mentoring, bei dem junge Mitarbeiter ältere erfahrene Kollegen bei dem Umgang mit neuer Software, Internet und Social Media unterstützen. So werden gezielt in der Hierarchie eines Unternehmens Wissen und Erfahrungen weitergegeben. Dabei lernen nicht nur einzelne Mitarbeiter, sondern die Institution lernt als Ganzes. Denn die jungen Kollegen profitieren umgekehrt auch von den langjährigen Erfahrungen der Vorgesetzten und können aktuelle digitale Themen besser in übergeordnete Zusammenhänge einordnen.

Mit dem Curriculum „Digitalisierungsvorstand“ wird bei der Sparkassenakademie in Nordrhein-Westfalen gezielt ein Seminarpaket für Vorstände angeboten. Dabei sollen nicht nur die technologischen Veränderungen durch die digitale Transformation nähergebracht, sondern vielmehr der Kulturwandel und die notwendigen Change-Management-Aspekte vermittelt werden. Das Ziel ist: Exzellenz in Sachen Digital Leadership. So gesehen ist die über zweihundertjährige Institution Sparkasse auf gutem Weg, mit agilen Methoden des 21. Jahrhunderts das Thema Digitalisierung auf Führungsebene zu erschließen.

Die Perspektive: Corporate Governance im digitalen Zeitalter

Die Digitalisierung ist die nachhaltig wirkende, technologiegetriebene Veränderung betrieblicher Abläufe und Wertschöpfungsketten über Branchengrenzen hinweg, die auch neue Geschäftsmodelle bietet – diese Erkenntnis sollte sich jeder Entscheider vor Augen führen. Wer also als Entscheider in der Wohnungswirtschaft das eigene Unternehmen im Sinne der Mitarbeiter, Eigentümer oder – etwa bei kommunalen Wohnungsunternehmen – im Auftrag der Öffentlichkeit fit für die Zukunft machen will, sollte dazu die aufgezeigten Grundsätze einer digitalen Unternehmensführung berücksichtigen.

Die Digitalisierung wirkt sich auch direkt auf den Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung von Unternehmen aus – die Corporate Governance. Dies betrifft das Einhalten relevanter Gesetze, Richtlinien, Absichtserklärungen und Unternehmensleitbilder durch die Unternehmensführung und ist somit ein nicht unwesentlicher Teil des Digital Leadership. Die Eckpfeiler einer digital basierten Unternehmenskultur und Führungsweise ergeben sich auch aus dem Dialog von Entscheidern des Wohnungsunternehmens mit Eigentümern, gesellschaftlich relevanten Stakeholdern sowie der eigenen Belegschaft zu den digital induzierten Änderungsprozessen.

Digital Leadership: Grafik Gipfel
Quelle: Thinkstock

Passende digitale Ökosysteme unterstützen das Führungspersonal dabei, allen aufgezeigten Anforderungen des Digital Leadership entsprechen zu können. Wer bei der Führung seines Unternehmens diese Zusammenhänge vor Augen hat und die zeitgemäßen Instrumente zu nutzen weiß, der wird auch die Chance haben, ein echter „Digital Leader“ zu werden.

Digital Leadership kompakt: Womit sich Führungskräfte beschäftigen sollten - und welche Fragen sie zum Beispiel beantworten könnten sollten

Orientierungswissen: Technologische und gesellschaftliche Entwicklungen sowie Treiber der Digitalisierung „Warum ist Facebook so erfolgreich und für viele Menschen zum Alltag geworden?“

Konsequenzen der Digitalisierung: Veränderungen der Wettbewerbssituation, des Kundenverhaltens und der Arbeitsprozesse „Über welche digitalen Wege suchen Kunden Kontakt mit uns? Wie macht das die Konkurrenz? Und mit welchen Instrumenten und digitalisierten Prozessen kann unser Unternehmen dem entsprechen?“

Führung im digitalen Zeitalter: Neue Anforderungen an Führung und Führungskräfte „Welche veränderten Erwartungen an Führung und Führungspersonal gibt es im Zuge der Digitalisierung? Wie lässt sich eine Beidhändigkeit im unternehmerischen Alltag realisieren?“ Siehe hierzu den MAG-Artikel „Krawatte ab und anpacken"

Bausteine erfolgreichen Digital Leaderships: Strategie, Zielsetzung und Kulturentwicklung „Welche neuen Organisations- und Steuerungsformen können wir umsetzen? Welche digitalen Instrumente setzen wir hierfür ein? Und wie entwickeln wir Personal und Kultur?“ Siehe hierzu den MAG-Artikel „Schöne neue Arbeitswelt: Bleibt alles anders?"

Führungsansätze und -instrumente im Zeitalter der Digitalisierung: Partizipative und agile Management- und Projektsteuerungsansätze, (angepasstes) Geschäftsmodell in digitalen Zeiten „Was können wir von Start-ups tatsächlich lernen?“ Siehe hierzu den MAG-Artikel „Prop-Techs: Das Beste aus zwei Welten?"